问：作为一家集团，往往具有业务线较长、组织构架复杂等特性；部分集团的业务涉及产业链的上、中、下游，旗下分（子）公司所处不同领域的舆情生态也存在明显差异。由于受行业环境、地方媒体环境、区域经济发展模式等因素的影响，集团在拥有资源、人才、管理经验等方面往往强于分（子）公司，分（子）公司则易出现依赖的心理，进而出现部分集团及子公司的舆情管理能力呈现逐级递减的现象。基于这种情况，集团该如何做好舆情管理？

人民网舆情监测室主任舆情分析师 芦珊、吴素红：

近年来，以开放性、交互性、便捷性、包容性为特征的新媒体空前繁荣，成为公众表达自己对社会公共事务的态度、情绪、观点的一个重要平台，蕴藏着海量信息和社会影响力。而作为大型企业又往往处在舆论关注的高点，基层服务问题、安全生产问题等都会成为舆情风暴的核心触发点。因此，在这种情况下，仅靠原来集团或者分（子）公司独立作战的方式已不足够，如何建立一套行之有效的舆情管理机制应对舆情，成为大型集团面临的新课题。

第一，打通“自上而下”的环节。首先，集团应建立自上而下的舆情信息管理工作体系，构建一个从集团到各基层分（子）公司，涉及集团各个业务领域的覆盖广泛且渠道畅通的舆情信息网络。集团及分（子）公司建立由主管领导牵头，由舆情管理员、舆情网评员、舆情信息员组成的“三位一体”的舆情管理队伍。其次，完善集团的舆情管理机制，包括强化监测预警、抓好分析研判、做好舆情上报、规范信息发布、及时应急处置等工作措施；确保各级部门明确分工，各司其职，清除信息、工作、反馈等沟通屏障；依托具体的考核机制，形成高效协作方式，保障舆情管理效果。

第二，完善分（子）公司舆情管理体系。舆情风暴的触发点往往是由各层级分（子）公司的各类问题所引发，因此，这一层级为危机应对主体，也是舆情压力的主要承受者。各层级分公司理应主动结合基层服务、业务的各个环节，进行舆情风险梳理，并根据历史数据和外部环境预判舆情发展趋势。在此基础上，分（子）公司制定出详细的舆情处置流程，形成完整的舆情管理体系，以便在遭遇舆情风险时，能够缩短内部反应、启动舆情应急机制的时间。

第三，上下呼应，有效联动。集团与子公司的整体舆情管理需要发挥团队协作的力量，达到更优的舆论引导及宣传效果。宣传时，集团可借助分（子）公司的地方资源优势，保障信息区域覆盖面迅速铺开；舆情应对时，分（子）公司亦可借助集团的影响力、权威性，发出更有力度的回应信息，尽快平息舆论质疑。

总体来看，集团与分（子）公司的资源优势普遍存在互补性；在一定程度上，双方的管理能力、配合程度将对舆情管理效果起到重要作用。若要发挥舆情管理的最大效率，还需注意以下两点：

首先，避免出现角色错位。在舆情管理中，集团处于领导者的位置，需视情况精准定位自己的角色，否则将难以起到领航的作用。舆情处置中，集团不宜成为“舆情消防员”，应该扮演处置的“关键先生”——集团要在关键时刻挺身而出，争取达到一击制胜的效果，不要频繁出面回应，避免导致集团的权威性下降，对长期舆情管理形成阻力。宣传中，集团的宏观角色与分（子）公司的微观角色需相互衬托，充分发挥“AB角”的丰富色彩。

其次，注重培养一线员工的舆情素养。舆情管理要从根本上减少或避免负面舆情的发生，集团可系统性培养分（子）公司的舆情管理意识，如加强一线工作人员的舆情培训、加强对广大基层员工的自媒体管理、定期对企业或同行企业发生的负面舆情事件进行学习和动态总结，从根本上提升和完善各级分（子）公司人员的舆情素养。

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编辑｜贾伟民